集团式  混合型  产业化

——专访沭阳县粮食集团孙利总经理

沭阳是我省人口最大县，也是全国十大商品粮基地县，沭阳粮食企业改革率先全省，沭阳粮食集团是苏北第一家县级粮食集团。日前省粮食行业协会、宿迁市粮食行业协会联合专访全国粮食系统劳动模范、沭阳粮食集团孙利总经理，现将有关内容与读者分享。

采：沭阳是苏北第一家成功实行粮食企业集团化改革的，是全省典型和旗帜。当初改革是基于什么样的思路，推进中遇到哪些困难？

孙：沭阳县不仅是全省人口大县，也是粮食生产和流通大县，全县拥有耕地面积241万亩，常年粮食产量达140万吨左右，国有企业常年收购量保持在50万吨以上，年投入资金13亿元左右，从而保证农民能卖得了粮、拿得到钱，也更好地保护了农民种粮积极性。然而在2002年之前，我县曾经是全省粮食企业“三老”人数最多的县份，矛盾重重，步履维艰。主要表现在以下几个方面：一是历史欠账太多。2002年要负担510名内退人员、31名军转干、80名离休干部，768名退休人员，373名遗定补人员，还有老红军遗属和一些特殊群体人员的生活费、医疗养老费，每年需累计负担费用500万元。当时欠原粮管所人员的任职金、集资款、职工和工人工资总计达2638万元。二是仓容严重不足。2002年全县国有粮食购销企业仓容量不足10万吨，仓房多以七八十年代建设的苏式仓为主，年久失修，严重危及储粮安全。三是人心思散，阻滞发展。面对如此状况，按照上级统一部署，我们开始卸包袱式改革，推行减员分流、消化挂账、处理陈粮、改善设施等措施，努力解决老人、老账、老粮、老仓问题，取得了很大成效，粮食产业经济呈现良好发展势头。

2013年，在上级部门大力关心支持下，在沭阳县委、县政府的坚强领导下，我们又一次进行了体制性改革。主要思路是：按照“实行集团化、一体化管理，在上下游产业上做大做强，真正把粮食集团建成一个既能承担国家任务，又能面向市场自我发展的粮食企业，努力成为市县国有企业改革的一面旗帜”的目标，进一步整合全县粮食收储企业资源，成立以产权为纽带，国有资本为主导，投资主体多元化，集粮食种植、收购、仓储、加工、销售一条龙、贸工农一体化的现代粮食产业集团，履行公益性、基础性和社会性职能，为全县经济社会发展提供基础支撑保障。集团成立以来，全体干部职工发扬敢试敢闯、务实苦干精神，在推进企业组织形式创新、发展混合所有制经济、健全现代企业制度等方面进行了积极地探索尝试，在推进粮食收储现代化、粮食产业转型发展、收购农民余粮以及保障国家粮食安全等方面取得了显著的成绩，为县域经济社会持续稳定健康发展提供了坚实支撑。

采：确实集团化改革是企业体制根本性改革，改革后集团是什么样的架构和运行模式？

孙：我们按照“一县一企、一企多点”总体要求，科学构建企业组织体系，以沭阳县粮食购销总公司为母公司、为核心企业，下设5个科室，8家子公司，26家直属库点。

集团设董事会，由7名董事组成，为集团领导决策机构。董事每届任期3年，可连任。县粮食购销总公司设总经理1名、副总经理4名。集团设监事会，成员5人，由粮食局、县国有资产管理部门、集团人员组成。财务总监1名，由县财政局委派。其余子公司实行报账制，报账员（会计）实行轮换制，3-5年轮换交流一次。

集团职能科室5个，即：综合办公室、财务审计科、仓储管理质检科、购销业务经营科、资产管理监督科。职能部门管理人员，由集团根据实际工作需要任免聘用。集团子公司经理及粮库负责人由集团在系统内公开选聘，择优上岗。集团根据全县所有库点的仓容量、经营量和正常经营水平，本着因岗选人、精兵简政的原则设定企业负责人、防化员、检化验员、司磅员、保管员，报账员、开票员、付款员、统计员、营销员、安全员、机修员、党务政工、微机员等岗位。对经营量大的单位，人员可实行单独任职或兼职；对经营量小的单位，可实行人员交叉兼职，或减少岗位设置。企业缺员由集团董事会根据缺员岗位需要，按县委县政府国有企业人事管理程序向社会公开招聘，择优录用。

运作模式是实行目标责任制，建立“八统一、一分开”机制，即在集团领导下，全县国有粮食购销企业统一发展战略、统一人员培训使用、统一财务核算、统一资产管理、统一资金安排、统一业务流程、统一按政策出台收购指导价和质量标准、统一考核标准和制度管控，分开核算盈亏，按各企业绩效进行分配和奖惩，形成全县一盘棋垂直管理模式，有效防范资金风险，确保粮食库存安全。

采：国有企业有国有企业优势，民营企业也有民营企业优势，集团如何有效探索混合所有制改革，实现合作共赢、融合发展？

孙：国有粮食企业在政策、资金、网点、土地、品牌等方面有优势，但全产业链还没有完全形成，资产价值没有得到充分体现。民营企业经营机制灵活，市场化程度高，在粮食种植、粮食加工、粮源组织等方面有优势，但规模比较小、流动资金不足，需要国有粮食企业的信誉、品牌、影响力以及更多的政策与资金支持。为此，我们集团充分利用国有企业优势，积极探索发展混合所有制经济。

一是股份制建仓。在集团总公司重点打造的20家骨干国有粮库仓储区内，集团以土地为资本，公开选择资金实力强、信誉好的民营企业负责出资并按照规划建设新仓，进行股份制合作。

二是股份制办厂。集团提供经营情况良好的骨干国有粮库加工区规划用地，国有或民营加工企业负责按规划建厂，双方根据出资额，协商决定控股方。

三是参股民营收储企业。集团总公司选择粮源比较充裕、基础设施比较配套的民营粮食企业进行合作。

四是控股民营加工企业。经县政府批准，集团对经营情况和资信情况良好的大米、面粉、挂面民营加工企业分别以51-60%的股权比例进行控股经营。在派出财务总监和监事负责监督管理的情况下，大胆启用民营企业家担任法定代表人，充分调动民营企业家积极性、主动性。

五是保底出租小库点。集团总公司对有一定粮源基础、仓容较小的库点，采取保底出租，合作经营，约定分红。

六是授权加工。集团总公司利用品牌影响力，注册“品之香”牌商标授权控股或参股企业生产，扩大市场占有率，走借力发展之路，目前“品之香”系列大米、面粉、挂面在华东地区有较好的市场占有率。

七是商家结盟抱团经营。沭阳县是产粮大县，民营粮食加工企业异军突起，我们强化粮食行业协会作用，根据国有和民营企业规模、影响力，分别吸纳近百家为协会副会长、常务理事、理事、会员。通过建立行业协会网站、微信群、简报等形式凝聚人心，运用粮食集团政策优势、资金优势、仓储粮源优势与他们结成利益共同体，有效地防控县域内粮食收购销售抬价压价、无序竞争的状况，实行抱团经营，扩大利润空间。

采：集团化改革将很多企业还包括民营企业纳入集团，那么如何强化管理，防控风险，保持良好效能？

孙：集团将很多企业兼并重组，确实必须严格规范管理，我们主要抓：

一是健全经营目标责任制。集团成立后，全县国有粮食购销企业的全部经营管理活动由集团统一组织实施，各直属企业负责具体运作和落实。为明确责任，规范管理，集团建立健全各直属企业经营目标考核办法。各直属企业分档考核、分开核算。各直属企业主要负责人和相关责任人按档向集团交纳经营风险保证金。集团对各直属企业经营成果进行绩效考核，按照相关利润分配制度进行奖励。集团根据各直属企业仓容规模和收购经营情况，订立人员基本工资，年终根据各方面考核业绩确定发放效益工资和奖金。集团本部考核是由县国有资产管理中心对全县九大国有企业统一组织实施。

二是规范财务监督。粮食收购资金由集团统一管理调配，实行统贷统还，专款专用，封闭运行。根据各直属企业仓容量、经营量确定费用定额标准，实行费用定额管理。定期开展经济责任审计，促进企业健康发展。

三是规范库存商品日常监管。粮食收购、保管、销售严格实行3人负责制。加强对粮食入库流程中的质量检验和数量监督。坚持对库存粮食的数量、品质进行定期或不定期巡回抽查。推行保管员岗位职责考核，保管员与集团就所保管储存粮食数量、质量、损耗和储藏指标签订奖惩协议，严格考核，兑现奖惩。

四是规范粮食销售和动库行为管理。商品粮出库销售价格由集团根据市场行情、粮食品质统一制订指导价，拍卖销售货款和出库手续按照集团制定的业务流程操作。

五是规范国有资产管理。集团建立资产保值增值考核指标体系，严加考核。对转移、侵占国有资产、低价转让国有产权行为，严肃处理，构成犯罪的，依法追究刑事责任。

六是坚持德才兼备、任人唯贤的用人导向。突出抓好经营管理人才、专业技术人才、高技能人才的培养。对取得一定技术职称的人员优先列入后备人才培养队伍。把品德优秀、业务精湛、爱岗敬业的同志充实到相应的经营管理岗位。收入分配向贡献突出的人员倾斜。

采：沭阳粮食集团改革成效显著，今后企业侧重在哪些方面谋求发展？

孙：集团化改革确实迈出了成功的一步，但是政策面临调整，市场不断变化，我们必须因企制宜谋划好发展之策。

一是立足粮食流通主业，认真抓好粮食收购。高度重视，严阵以待，切实抓好预案、预警、预控，多管齐下，多措并举，切实做好粮食收购工作。想方设法加大腾仓并库、压库促销力度，加快新建仓容建设，多渠道消化不合理库存，千方百计扩大收储能力。认真落实国家粮食收购政策，抓好政策性粮食收储，积极组织开展市场化收购。继续深化县粮食集团与省粮食集团的战略合作，继续加强与中储粮、中粮的合作，扩大储备经营规模。

二是统筹推进“粮安工程”建设，努力提升粮食产业现代化水平。“十三五”期间，综合权衡区域粮食产销数量、仓容量、企业辐射半径、应急保障需要和水陆铁交通等因素，重点打造20家粮库。改扩建仓容15万吨；烘干系统16台/套；粮库信息化升级建设实现全覆盖；建设华冲（陆庄）、高墟港、钱集3个水运散装粮食码头；在全县创建放心粮油店40家；做好县军供站城区门店及贤官、湖东、茆圩、刘集四个库点危仓老库维修改造工作，努力将县军供站建设成为“供应量大、辐射能力强、服务功能全、经济效益好、管理现代化”的一流军供企业。

三是严肃履行职责，切实加强各级储备管理。完善地方储备粮油承储、轮换管理制度，提升储备管理水平。结合“放心粮油”创建，完善全县粮食应急供应保障体系建设规划，优化应急保障体系。严格执行政策性粮食出入库质量检验制度。全面落实“双随机”监管要求，坚决杜绝储备粮收购、轮换、储存中的各种违法违规行为的发生。积极采用绿色生态储粮技术，提升粮食品质，降低储粮成本。

四是精心构建粮食全产业链，大力提升粮食产业化水平。强力推进吴集粮食产业园区建设，力争通过2-3年努力，打造成集粮油购销、存储、加工、粮机制造、良种繁育、粮食种植为一体的现代化粮食产业园。加强品牌培育，提升现有品牌价值。充分利用集团既有资源，大力发展精深加工和绿色粮食产业，培育新的增长点。注重吸纳、整合县内产品质量稳定、市场占有率较高的其他粮食精深加工企业作为公司外围合作企业，实现双赢。积极参与政府主导的土地流转，建立标准化专用粮食种植基地，构建从种子研发、规模种植、多元收购、到精深加工的全产业链。努力新增市级农业产业化龙头企业2家，新增市级名牌产品或知名商标2个以上。

五是树立融合式发展理念，打造“粮油网络经济”监管和服务平台。推进骨干粮库实现信息化系统升级，确保县级监管平台监管无盲区。加快现代化信息监管平台建设，推动县内粮库及各类涉粮机构、企业联网，实现粮食购销、仓储、计量、粮情等实时信息的全县共享。按照“互联网+ 粮油产品”的和军民融合发展理念，整合优势资源，充分利用好军供站网点和全县各乡镇收储库点，构建线上线下“放心粮油”网络营销系统和服务平台，把新鲜、营养、健康的粮油产品送到城乡千家万户。

采：孙总从事粮食工作多年，你觉得成立集团后，如何处理政企关系，促进行业良性发展？

孙：我从事过粮食行政工作，更多的是负责粮食经营，确实对政企关系颇有体会。我认为，作为企业负责人关键要做到三点：一是摆正位置。政企分开，不是政是政，企是企，一刀两断，而是以不同角色不同职能共同推进行业发展。粮食局是作为行政部门谋划和支持行业发展，强化粮食执法规范行业发展。粮食集团主要是落实粮食政策，根据市场灵活经营实现企业发展。粮食集团作为国有企业是粮食行政的主要对象，我们必须主动、诚恳接受行政指导和监督。二是公正做事。企业平稳发展，没事便罢，一旦出现重要矛盾或发生重要事件，还是得粮食行政出面处理。因此粮食集团要严格规范各项制度，在工作部署、人员调配、奖惩兑现等方面必须秉公办事，力求减少各种事端，防止给行政增加矛盾和负担。企业重大决策前，集团负责人应主动与行政主要负责人加强沟通、报告，获得理解和支持，保障企业决策顺利实施。三是勇于担责。作为集团负责人，主要任务就是搞好经营，发展企业，必须围绕企业目标开拓创新，大胆经营。企业经营中出现问题，要勇于承担责任，想方设法化解矛盾，破解难题。企业搞好了，效益上去了，员工满意，政府满意，政企关系必定良性发展，行业也必定兴旺。