——对高邮市国有粮食企业改革与发展的思考

在供给侧结构性改革形势日益紧迫的大潮下，县级国有企业改革如果只是改变经营方式，不改变企业产权和企业制度，就很难解决改革中存在的根本问题。笔者就新形势下，县级国有粮食企业改革如何适应新常态、把握新机遇、展现新作为进行了思考。

一、推进国有粮食企业改革的历程 

以高邮市为例，高邮市国有粮食企业改革在没有现成经验借鉴的情况下，坚持边改革边摸索，边摸索边改革，边实践边完善，逐步推进。大致经历了三个关键阶段：

一是计划经济体制阶段。全国性国有粮食流通体制改革前，国有粮食企业执行高度集中的纯而又纯的计划经济体制，先后经历了统购统销、“双轨制”、“三放开”等。这一阶段的特点是典型的“指令性经济”，其在一定时期内对维护国家政权、恢复和发展国民经济起到了巨大的作用,但同时随着经济和社会的发展,它也日益暴露出越来越多的弊端：企业没有自主权，国家大包大揽，基层国有粮企“等、靠、要”，企业发展后劲明显不足。

　　二是租赁承包经营体制阶段。从2003-2012年，高邮市对基层国有粮食企业实行租赁承包制。这一阶段的特点是：企业自行收购、自主经营、自行用工。在这段时期，除2006-2009年时企业执行最低收购政策，依靠托市收购政策出现盈利外，2003-2005年、2010-2012年非托市收购，尽管收购数量与托市年份基本差不多，但由于“抬价收、压价销”，恶性竞争循环，最后出现几乎90%的基层国有粮食企业都亏损的局面。这种体制的最大弊端是：企业“空手互搏”、包盈不包亏，职工利益得不到保障，企业拼资产、拼机械，投入严重不足。即使有收益，也是“富了租客、亏了主客”。

三是目标管理体制阶段。从2012年3月起，高邮市对基层国有粮食企业进行了新一轮改革，执行统一经营管理制。这一制度最大的特点就是优化了企业布局，实行了“六统一”管理。即由市粮食购销总公司统一经营，对基层企业统一下达收购指标、统一资金供给、统一收购价格、统一收购质量、统一粮食销售、统一费用标准。新机制和新体制的实施，建立了现代企业制度，激发了企业活力、壮大了经营规模，取得了明显成效。

二、国有粮食企业改革存在的问题

　　虽然高邮市国有粮食企业改革取得了一定的成效，但就企业的现状和新的形势来看，还存在与市场经济发展不相符的瓶颈和问题，制约着企业快速发展。突出表现在：

　　一是历史遗留问题尚未根本解决，企业发展包袱沉重。“老人、老帐”仍然是现在国有粮食企业肩上的沉重包袱。落实"老人"政策性待遇仍存在一些遗留问题，成为社会不稳定因素，极容易造成越级上访和集体上访。国有粮食企业虽然已经改革多年，但原有的粮食系统“老人”并没有实际剥离，企业在没有政策和资金的支持下不堪负重，承担着"老人"政策性待遇兑现，企业负担很重。“老帐”主要是指位置偏避、功能缺失且已不具备收储作用的库点粮站，如何清理并盘活这些闲置资产、闲置土地，以达到增强企业发展后劲的目的也是困难重重。

　　二是现有管理体制落后，企业运行缺乏活力。虽然国有粮食企业经历了多次改革，但那种单靠减人减灶瘦身达到增效的方法已失去改革应有之意，现有的管理体制已经不能适应企业的进一步发展：“一县一企、一企多点”的模式建立了，但政企不分，“两块牌子一套班子”， 行政化现象依然存在，所有权和经营权无法真正分离，决策权受到制约；管理人员普遍带有浓重的行政化色彩，内部治理方式并不符合市场经济原理，而是由行政命令来决定，“人事靠任命、工作靠安排”；企业机制运行缺乏活力，仍然等政策、靠政策“吃饭”。所谓“只要跟着政策走，馒头面包都会有”。

三是经营范围狭隘，企业发展缺乏空间。目前我市国有粮食企业经营范围过于狭隘，企业上升发展的空间太小。全市国有粮食企业包括市购销总公司及所属的2家国储库、14家骨干购销企业，大都仍然局限于“买原粮、卖原粮”的单一经营发展模式，产业化、一体化格局不健全，容易受粮食形势和政策影响，难以抵抗外部市场冲击。近两年看似红红火火的经营效益，很大程度上得益于国家实行的托市收购政策，吃“政策饭”远比创新经营模式、推进技术进步来得容易、来得轻松。

四是整体规模弱小，企业经营缺乏竞争力。“一县一企、一企多点”意在调整结构布局，优化产业结构，集中优势谋求企业长远发展。就现阶段而言，模式却是建立了，但长远发展并没有实现。原因就在于分散的多点由于整体规模“小而散”，各点的运营操作也比较独立，对外无法形成整体优势、规模优势，使得企业经营缺乏竞争力。另外，由于只是机械的执行统一经营管理制度，使得各点经营者的既得利益受到影响，造成经营决策缺乏创新精神和能动勇气，发展视野不够宽、思路不够清，制约着国有粮食企业的做大做强。

　　五是专业人才紧缺，企业发展缺少支撑。国有粮食企业的专业人才在改革中流失的现象普遍存在。目前全市国有粮食企业234名在职人员中，第一学历在大专及以上的仅有63人，其中管理岗占90%；35岁以下的仅有13人，其中市局总公司8人。人才配置尤其是实用型人才缺乏问题突出，懂技术、善经营的太少；人才成长通道不畅，青年人才成长空间有限，出现成长“天花板”现象。粮食人才激励约束机制不健全，缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，没有真正建立健全人才培养、选拔、使用、激励和保障机制，基层企业面临着招人难、留人难的困境。

　　三、深化国有粮食企业改革的思考 

面对新的形势，进一步深化国有粮食企业改革，必须按照新形势的需要，着力打破企业当前所面临的瓶颈，才能使企业走向市场与市场真正接轨，改革有成效才能显现。

一是思想意识要改革。供给侧改革关系到新常态条件下国有粮食企业的生存和发展，面对市场经济的新条件和粮食购销市场化的新形势，改革势在必行。必须要抛掉一切侥幸甚至无所谓的心态，特别是在企业离开国家的政策支持、真正走向市场后，企业可能会因为不成熟、不理智、实力弱等原因出现问题甚至危机，但是只要改革的道路是正确的、是符合市场经济规律的，才能让改革真正改到实处、落出实效。

二是企业机制要改革。国有粮食企业要生存和发展，必须要理顺政企关系，推进以国有粮食企业更深层次的产权制度改革为核心的综合改革，实现企业所有权和经营权的分离，最终实现国有粮食企业的发展壮大。同时，鼓励非公有制企业参与国有企业改制，鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业，整合国有企业和非公有企业在资金、人才管理和资本市场等各方面的资源，实现企业灵活的市场应对机制和管理体制创新，激发企业的活力和竞争力。

三是产业经营要改革。企业必须在彻底改革的基础上，根据市场变化和企业的自身实际，找准路子，主动跳出粮食系统小圈子，向融入农业产业化发展大局转变。充分发挥粮食购销企业掌握粮源的优势，通过产销联合、联购联销、代购代销、代储代运、委托购销、委托加工等形式，积极稳慎地开展与粮食加工、饲料生产、食品加工、粮食零售和种养殖等企业的经济联合与合作，立足上下延伸、两端拓展，不仅经营原粮，也应经营成品粮，搞活企业经营，拓展经营空间，增强发展后劲，实现从无到有、从小到大、逐步发展壮大，打造“从田间到餐桌”的粮食全产业链模式。

四是管理体制要改革。把改革同加强企业管理结合起来,以改革促进管理,以管理进一步巩固企业改革发展成果。改革后的国有粮食企业应积极推进现代企业制度建设，创新机制，规范运作，在管理方式和内容上要由过去管工作计划、管人事安排、管经营方式转变为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代公司治理结构，统一人、财、物的公司制发展。以处理闲置国有资产为例，改革后就要改变那种“守财奴”似的管理方法，“由守转攻”，分类处置：对近年粮食产量较少、位置偏僻和仓库规模偏小的闲置库点予以撤并，对那些闲置粮库的土地资产择机公开整体出让，所筹资金全部用于仓储条件改善和粮食精加工项目的建设，在实现企业发展的同时，实现国有资产的保值增值。

五是队伍建设要改革。切实解决人才问题，做好引才、养才、用才三篇文章，保障人尽其才，才尽其用，为其提供施展才华的舞台，让想干事的人有事干，让能干事的人干成事。同时，建立健全激励与约束机制，以科学考评和分配制度为主体，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才，不仅要让其发挥自身的内在潜能和创造力，更要约束其行为方式，努力培育和锻造新型的稳定的粮食企业职工队伍，为加快推进国有粮食企业健康可持续发展提供强劲的人才支撑。

作者姓名：李跃文　王柳杨